Artikel: Noodzaak in relatie met koersbepaling

Deel deze blog:

Koers bepalen

In het eerdere artikel ‘noodzaak versus noodzaakbeleving’ hebben we stilgestaan hoe je als organisatie kunt ‘dansen op het ritme van de tijd’.

In dit artikel blijven we stilstaan bij de ernst van de noodzaak en met name ook op welke onderdelen. Dit om ook helder te krijgen op welke wijze je de koe bij de horens gaat pakken en waar je op moet sturen. De ernst van de noodzaak is namelijk mede bepalend voor de koers die je inslaat

Aan de hand van voorbeelden geven we aan dat het meer dan zinvol kan zijn om je organisatie in kaart te brengen en waar nodig aan te passen. In het boek “Smart management” met als subtitel “balans tussen het ontwikkelen van de organisatie en individu” hebben we dit in kaart gebracht aan de hand van een denkbeeldige organisatie in nood. Dit boek is gratis down te loaden via onze ‘downloads’ pagina. We onderscheiden 10 criteria:

1. De financiële situatie.
2. Uitbreiden markt/ klantenbestand.
3. De kwaliteitsverbetering producten/ diensten.
4. Invulling geven aan cruciale vacatures.
5. Aanpassing structuur.
6. Cultuur aanpassing.
7. Onderhoud gebouwen/ machines.
8. Efficiencyverbetering productie.
9. Verbeteren ratio directe/ indirecte kosten.
10. Kwaliteitsverbetering management en medewerkers.

Prioriteitstelling bij verandering

Zoals in het schema is te zien, staat deze denkbeeldige organisatie direct voor een immense opgave.

De organisatie kent acute financiële problemen, de ratio directe indirecte kosten uit balans is en de afzet onder druk staat. De noodzaak is hoog, de tijd is kort: een crisis situatie die vraagt om actie.

Wat zijn nu in dit soort situaties de koersbepalende elementen? Op de eerste plaats dien je zicht te hebben op de situatie m.b.t. de producten en diensten. Voldoen deze nog aan de eisen die de markt/ klant stelt? Het heeft er echter ook de schijn van dat de prijs onder druk staat, gelet op het feit dat de productie organisatie efficiënter dient te gaan werken.

Tevens blijkt dat de indirecte kosten ook drastisch dienen te worden teruggedrongen om de ratio te verbeteren. Het drastisch terug dringen van de kosten heeft zonder meer gevolgen voor de organisatie.

Om te bepalen hoe je markt er nu echt uitziet en welke mogelijkheden je op de korte en langere termijn hebt, komen er een aantal vragen naar boven:

1. Wat kan de organisatie extra afzetten bij bestaande en klanten?
2. Zijn de prijzen van verkoop en inkoop marktconform?
3. Is er marktuitbreiding te verwezenlijken door nieuwe klanten te verwerven en wat betekent dit voor de bestaande sales- en marketingorganisatie?
4. Zijn er nieuwe producten/diensten aan de bestaande en/of nieuwe klanten te leveren door uitbreiding van het assortiment, zonder daar in eerste instantie diep in de buidel te moeten tasten?
5. Vul zelf verder aan.

Deze organisatie zit in een crisis situatie. Om die te overleven is het zonder meer noodzakelijk dat je in de kosten gaat snijden, op een zo breed mogelijk terrein, zonder dat je daarmee het voortbestaan in gevaar brengt. In de meeste gevallen betekent dat je ook moet snijden in de personele kosten. Dat doet altijd pijn, zeer zeker als je als ondernemer deze mensen hebt aangenomen en ontwikkeld. Smart Group adviseert vaak om daar waar mogelijk te snijden tot op het bot. Maar houd er wel rekening mee dat je de kwaliteit in huis houdt, niet alleen voor het NU maar ook om het MORGEN, je toekomst, vorm te kunnen geven.

Het zal niet vreemd klinken dat het antwoord dat je geeft op de marktvraag zoals hierboven gesteld uiteraard eveneens van essentieel belang is. Evenals de keuze die je maakt ten aanzien van het producten-/dienstenpakket.

In bovenstaande geschetste situatie, ligt de focus zonder meer op overleven. Dat houdt in dat je als ondernemer een aantal eenvoudige spelregels in acht zou kunnen nemen:

• Vergeet niet te analyseren wat je als organisatie/eindverantwoordelijke niet, te laat of onvoldoende gedaan hebt om gezond te blijven.
• Pak niet alle noodzakelijke/gewenste veranderingen tegelijkertijd beet.
• Focus je juist op die elementen die het voortbestaan kunnen garanderen.
• Blijf dicht bij je core business, waar je ook nog steeds een groot gedeelte van je succes aan te danken hebt.
• Je ‘huidige’ klanten zijn je vrienden, heb hier veel aandacht voor.
• Uitbreiding van het klantenbestand verdient het om gestructureerd te worden aangepakt. Maak hierin ook keuzes.
• Laat het aanpassen van het producten-/dienstenpakket zoveel mogelijk aansluiten bij je huidige markten/klanten.
• Benut de interne kwaliteit/ capaciteit optimaal om te komen tot innovaties aansluitend op de wensen/ eisen van je huidige/toekomstige klanten. Betrek deze er eveneens zoveel mogelijk bij.
• Wanneer je er niet aan ontkomt om de organisatie qua management en medewerkers af te slanken:
  • Durf te ‘snijden’.
  • Houd de toekomst in de gaten om ook de gewenste kwaliteit in huis te houden.
  • Wees zorgvuldig naar alle mensen toe, zowel degene die de organisatie dienen te verlaten alsook zij die blijven. Maar ook naar de diverse stakeholders waarmee je in dit soort processen ook tot overeenstemming dient te komen.
  • Bedenk dat er veel gaat veranderen. Het perspectief er anders gaat uitzien.
  • Draag er zorg voor dat je in voldoende mate kunt reflecteren gedurende dit ombouwproces van je organisatie. Met continu de focus op de toekomst.
• Mogelijk voor velen open deuren en ramen. Maar is dat ook niet wat je nodig hebt, om een frisse wind te bewerkstelligen, die de lentegeur met uitzicht op een mooie zomer oogst naar binnen doet waaien?

Gelukkig zijn niet alle situaties zo dramatisch als hier voren geschetst. Afhankelijk van je situatie, ernst van de noodzaak zul je je koers inclusief strategie, doelen en het tijdsplan dienen te bepalen. Natuurlijk uiteen te zetten in plan van aanpak. Er zorg dragen voor een goede implementatie samen met alle collega’s. De top van de organisatie bewaakt de implementatie en schept de condities om zowel organisatie en medewerkers te ondersteunen en te ontwikkelen.

In de volgende nieuwsbrief zullen we blijven stil staan bij de snelheid/traagheid in het aanpassing-/ veranderingsproces waarmee je te maken kunt krijgen. Alvorens de weg “Dansend naar de toekomst” te kunnen realiseren.