Artikel: Reorganiseren is organiseren

Deel deze blog:

Wat ging vooraf aan het komen tot reorganiseren

Zoals beschreven in ‘Noodzaak versus Noodzaakbeleving’ (blog van 16 juni) heb ik aangegeven dat hier een groot verschil in kan zitten. Verder geef ik in dit stuk aan dat de sterkste noodzaak en noodzaakbeleving van buitenaf worden ‘opgelegd’. Als derde voorbeeld gaf ik aan een pandemie waar we allemaal last van hebben. Maar gaf ook aan dat we op dit punt beslist niet op één lijn zitten binnen ons land maar zeer zeker ook niet daarbuiten.

Wanner ik in het FD van 1 augustus lees : ‘Corona in de zomer: wel luisteren, niet gehoorzamen’ laat dit wederom zien hoe moeilijk het voor velen is om de noodzaak op juistheid in te schatten. En het gedrag aan te passen aan de boodschap die gegeven wordt. Erger nog, het dragen van mondkapjes kan niet worden opgelegd omdat het volgens de grondwet niet kan.

In mijn vervolgstuk ‘Noodzaak in relatie met koersbepaling’ (blog van 28 juni) hebben we onder meer stilgestaan bij de ernst van de noodzaak en met name ook op welke onderdelen. Hier hebben we een tiental voorbeeldaspecten aangegeven. De analyse van de noodzaak per aspect geeft een inzicht in de noodzaak en de prioriteitstelling voor de gewenste veranderingen. Zelf spreek ik liever over ‘aanpassen’ in plaats van ‘veranderen’.

Van analyse en conclusies naar visie
De analyse van de noodzaak en noodzaakbeleving aan de hand van het POM-model (Producten/diensten – Organisatie – Markten/klanten) geeft je zicht op de noodzakelijke aanpassingen/veranderingen en de ernst van de noodzaak die je als organisatie zou moeten uitvoeren. En waar zou je prioriteit aan dienen te geven.

Dit is voor een deel mede bepalend voor de koersbepaling. In mijn stuk ‘Waarom elke ondernemer (lees ook CEO/verantwoordelijk manager) een duidelijke visie zou moeten hebben’ (blog van 28 juli) geven we aan hoe je tot een visie kan komen. Althans, zoals het bij mij heeft gewerkt en nog steeds werkt voor een deel.

Wat heeft me de ervaring tot nu toe geleerd?
De ervaring heeft me geleerd dat hoe zorgvuldig de analyse ook is, je hebt ook te maken met een aantal ‘wetmatigheden’. Het is goed om te weten wat je dient aan te passen en waarom. Maar het is ook goed om te beseffen dat wellicht niet alles tegelijkertijd kan. Omdat je bijvoorbeeld de noodzakelijke kennis, kwaliteit/capaciteit niet in huis hebt. Het is ook goed om te beseffen dat het aanpassen/veranderen tijd en energie vergt. En dat deze ook weer onder te verdelen zijn in zaken die op kortere, middellange en lange termijn te verwezenlijken zijn.

Het zicht op de visie en de te volgen koers op hoofdlijnen dienen zo vroeg mogelijk in het proces vorm te krijgen. Wetende dat zolang zaken nog niet voldoende helder of helder genoeg kunnen zijn, dat de mogelijkheid bestaat dat je zaken gedurende het vormgevingsproces dient bij te stellen. Een van de wetmatigheden die ik zelf zoveel mogelijk heb nageleefd is onder meer de stijl van managen aan te passen aan de ernst van de noodzaak en de tijd die nodig is om zaken voor elkaar te krijgen. Maar of je altijd tijd genoeg krijgt – en vaak ook of je het geld dat daarvoor nodig is wel of niet ter beschikking hebt – wordt onder meer door economische omstandigheden, marktvraag en prijs beantwoord.

Figuur 1: Veranderingssnelheid van diverse procesonderdelen

Analyse met betrekking tot het oplossen van Corona aan de hand van de modellen, geschetst in figuur 1 en 2

De echte visie is er nog niet, maar we handelen wel zoveel mogelijk vanuit de informatie die deskundigen ons aangeven.

1. Procedures en aanpassingen van regels zijn aan de orde van de dag. Deze kunnen/moeten flexibel wijzigen met betrekking tot een toe- of afname van de noodzaak.
2. De strategie om de economie te steunen past in dit plaatje.
3. Zo ook het sturen op gedragsverandering.Maar zoals je kunt zien in het volgende plaatje betekent dit – wil men successen hebben op kortere termijn – dat het ook een ‘top down’-proces zou moeten zijn. Dit past echter niet meer in onze filosofie hoe sturing op zaken, zou moeten plaatsvinden.Vanuit de catechismus heb ik mogen leren: ‘In nood mag en moet iedereen dopen’. Oftewel, als de nood heel hoog is en de redding van de bevoegde instanties/personen niet nabij, neem dan je verantwoordelijkheid (vrije vertaling vanuit pragmatische invalshoek bekeken)In het figuur 2 ‘Proces van verandering in relatie tot de verantwoordelijkheid’ behoren punt 5 en 6 tot de middellange termijn en 7 tot de langere termijn. Zoals je ook kunt zien, hoort daar een ander stijl van managen/sturen bij.
4. Met man en macht zijn we nu bezig met het maken van oplossingen om de behandeling van de diverse verschijnselen van de besmetting te kunnen bestrijden. Hopelijk breken we hierbij alle mogelijke records.
5. Maar we lopen ook aan tegen het feit dat de hiervoor benodigde kennis nog niet voorhanden was. En voor een groot deel ook op 1 augustus 2020 nog steeds niet.
6. De oorzaak van het virus dat misschien wel zijn diepe wortels heeft liggen in onze manier van leven, waarden en normen – en wat wij ook wel cultuur noemen – blijft voor een groot deel nog buiten schot. Willen en kunnen wij ons aanpassen?

Figuur 2: Proces van verandering in relatie tot de verantwoordelijkheid

Nb. Naarmate een organisatie verder gevorderd is m.b.t. het fenomeen zelfsturing en de noodzaak minder crisismatig is het zonder meer mogelijk om de medewerkers eerder en meer in het proces te betrekken. Ook hier geldt weer dat je er zo pragmatisch mogelijk mee om dient te gaan.

Van visie naar uitvoering en implementatie
Zoals aangekaart in ons artikel ‘Waarom elke ondernemer een duidelijke visie zou moeten hebben’, gaat het niet alleen om het fenomeen waar je naar toe wilt en waarom? Maar ook dat je weet hoe je dit wilt bereiken.

Aan de hand van de analyses die je als organisatie gemaakt hebt – en de conclusies die je hieruit hebt getrokken – heb je ook zonder meer gekeken op hoofdlijnen hoe je dat vorm zou willen geven. In acht nemende een aantal aspecten zoals weergegeven in figuur 1 en figuur 2. Maar als organisatie ontkom je er dan ook niet aan om deze organisatie, waarmee je de overwinning wilt behalen, nog eens tegen het licht te houden. Vragen die je onder meer zou kunnen/moeten stellen zijn:

• Heb je voldoende tijd en kapitaal om de omslag te bewerkstelligen?
• Heb je de kwaliteit en de capaciteit in huis om het op eigen kracht te redden? Denk hierbij ook aan de juiste kennis voor de toekomst die je nodig hebt?
• Heb je ook de capaciteit om het proces uit te zetten, te monitoren, te begeleiden en de kennis en ervaring die ook hiervoor nodig zijn?
• Heb je kennis van buiten nodig om je te helpen op welke terreinen en waarom?
• Heb je het juiste management en medewerkers in huis om de omslag te maken?
• Vul dit zelf verder aan.

Wat heeft Smart Group geleerd van de meer dan 100 implementaties die we de afgelopen 30 jaar hebben mogen uitvoeren?

Waarom hanteert een boer die zijn land om wil ploegen nooit een ploeg die zo breed of half zo breed is als het stuk land dat hij moet omploegen?

1. Omdat hij daarvoor zoveel trekkracht nodig heeft dat de kans groot is dat de machine vast komt te zitten in de aarde.
   Conclusies:
   Durf je prioriteiten te stellen. Is het überhaupt wel nodig om alles te gelijk op te pakken?
   Stem deze ook af op alle middelen die je ter beschikking hebt, en wat je management en medewerkers kunnen handelen.
2. Durf de uitgezette koers en tijdslijn vast te houden. Ga niet met alle winden mee.
3. Houd de vaart erin. Ondersteun management en medewerkers zoveel mogelijk als het kan.‘Hoe langer het proces duurt, hoe groter de mobilisatie van de weerstand’.
4. Stuur voortdurend op de business as usual, als ook op de uitgezette aanpassing/veranderingsplannen.
5. Meet continu de resultaten, complimenteer de mensen als het goed gaat. Als je niet tevreden bent met de resultaten, maak het zakelijk kort bespreekbaar en stel zaken indien nodig met hen bij.
6. Baseer je op feiten, en ga niet te veel uit van aannames.
7. Leer van alles en iedereen, elke dag.
8. Vergeet niet bij voortduring met alle geledingen (ook hierover) te communiceren.‘Vaak is communicatie een van de grote succesfactoren’.
9. Draag er zorg voor dat er een balans is tussen het ontwikkelen van de organisatie en het individu.
10. Stimuleer zowel de duurzaamheid (toekomstbestendigheid) van producten/diensten als de duurzame inzetbaarheid van management en medewerkers.
11. Vier de successen.

Roger Lenssen
Grootaandeelhouder Smart Group

Heb je vragen aan me? Schroom niet en mail of bel mij.